«Если ты умнее всех в комнате — значит, ты в неправильной комнате» — сказал когда-то Стив Джобс. А что, если ты не в комнате, а в консалтинге?
Недавно я стал часто общаться с бывшими консультантами, которые ушли в бизнес. Вроде бы просто беседы за кофе — обсуждаем старые проекты, шутим про бессонные ночи и чарты в PPT. Но всё чаще в этих разговорах всплывает критика консалтинга — не о клиентах, не о перегрузке, а глубже. О сути профессии. О том, куда мы, как отрасль, пришли.
У всех, конечно, есть свой «confirmation bias». Кто ушёл — естественно, ищет подтверждение, что сделал правильный выбор. Это нормально. Но за этим слоем утешения вдруг начинают проступать по-настоящему интересные мысли.
🧠 Одна из них — от моего бывшего коллеги, ныне члена совета директоров крупного холдинга. Он сказал:
«Саш, то, что мне не нравится в консалтинге — это то, что твоя компетенция зависит от уровня компетенции твоих клиентов. Ты можешь знать лучшие практики, если работаешь с крутыми игроками. Но в реальности ты, как консультант, чаще всего подтягиваешь отстающих до среднего уровня. И в этом смысле ты перестаёшь быть на передовой развития технологий, инструментов, подходов — ты всё время в режиме “догнать”, а не “опередить”».
💥 Звучит жёстко? Может быть. Но по-честному — задевает. Потому что в этом есть зерно правды.
🤖 Консалтинг как индустрия: где value?
Много лет подряд консалтинг продавал «лучшие практики» — приходим, смотрим, делаем «copy–adapt–paste» из того, что уже сработало в других компаниях. Это работало, потому что был дефицит экспертизы, информации, инструментов. Но сейчас? В 2025 году?
У клиента уже есть ChatGPT, Coursera, независимые эксперты на рынке, инхаус-аналитики и «бывшие консультанты», сидящие в операционных ролях. И если консалтинг не идёт дальше… он начинает выглядеть как дорогой ресёрч или продвинутый проджект-менеджмент.
🧩 Почему это важно?
Если ты консультант, то расти в профессии ты можешь только через сложные вызовы. Но парадокс в том, что именно сложные клиенты часто менее открыты к внешним идеям, и у них уже есть собственная экспертиза. В итоге ты оказываешься в компании тех, кто просит: «Сделайте, чтобы стало как у лидеров отрасли», но не готов инвестировать столько же времени, людей, денег или изменений.
Ты как будто всё время бегаешь марафон — но за кого-то другого. Причём не по свежей трассе, а по тем же 42 километрам, что ты пробежал в прошлый раз на другом проекте. И снова. И снова.
🪞 А альтернатива?
И вот тут начинается интересное.
Многие из моих собеседников — те, кто ушёл в операционные роли или стал предпринимателем — говорят, что только в бизнесе ты по-настоящему учишься. Потому что ты сам принимаешь решения, сам видишь последствия. Ты на передовой — не просто изучаешь опыт других, а создаёшь свой. Пробуешь, ошибаешься, пересобираешь. Это другой тип роста.
Консалтинг в этом смысле — как симулятор. Учит быстро анализировать, обобщать, продавать идеи. Но в симуляторе нельзя научиться падать и вставать. А это как раз и делает эксперта по-настоящему сильным.
❓Так что же дальше?
Что с этим делать? Всё зависит от цели. Если вы консультант и вам хочется расти в инновациях, возможно, стоит искать проекты на передовой: новые индустрии, нестандартные вызовы, стартапы. Или выходить за пределы проекта: создавать новые продукты, строить комьюнити, быть архитектором, а не просто строителем.
А если вы, как и мой собеседник, уже на другой стороне — возможно, стоит переосмыслить, как вы работаете с консультантами. Что вы хотите от них? Подтянуть к среднему? Или вместе придумать новое?
💬 А что вы думаете по поводу этой мысли: «Компетенция консультанта растёт только настолько, насколько продвинуты его клиенты»?
Согласны или нет? Напишите в комментариях, будет интересно разобраться вместе.
Комментарии