Опыт, работоспособность и нет особенных успехов. Расскажу, как один человек из моей практики изменил это за 9 месяцев.
📍 2022 год. Горно-обогатительный комбинат на территории одной из постсоветских республик. Около трёх с половиной тысяч человек, медь, серьёзные деньги. CI-команда — 8 человек плюс их лидер. Назову его просто — Артём.
Артём — настоящий профессионал. VSM, кайзен, TPM — всё в голове. Команда за год закрыла 23 проекта. На планёрках его слушали вежливо. Бюджет срезали регулярно. На позицию Director of Operations взяли человека из финансов с Дубая, который не знал, что такое такт-тайм.
Артём написал мне в ноябре того же года. Примерно так:
«Я делаю всё правильно. Проекты идут. Показатели растут. Но меня как будто не существует на уровне топ-команды.»
Я задал ему один вопрос:
— Ты когда последний раз приходил на совещание не с инструментом, а с вопросом?
Он помолчал.
— В каком смысле?
— Ты приходишь и говоришь: «у нас есть проблема с OEE, предлагаю кайзен-сессию». А что если прийти и спросить: «какой у нас главный приоритет по марже в следующем квартале — и как CI может на это повлиять?»
Пауза в чате была секунд тридцать.
«Честно? Я никогда не думал об этом так.»
Что он изменил — конкретно:
1️⃣ Перестал приходить с инструментами — стал приходить с вопросом про маржу.
Раньше: «Предлагаю запустить SMED на линии №4».
Стало: «У нас EBITDA просела на 4% в Q3 — это $7M. CI может вернуть минимум $2M через три рычага. Хотите разобрать?»
CFO на первом же таком разговоре попросил его остаться после совещания.
2️⃣ Начал запрашивать P&L и EBITDA ежемесячно — а не только KPI производства.
Поначалу финансисты смотрели на него с удивлением: «зачем тебе это?». Артём отвечал спокойно: «Чтобы мои проекты влияли на то, что важно вам, а не только на то, что важно мне». Через два месяца CFO сам начал присылать ему данные до официальной рассылки.
3️⃣ Выстроил ежемесячный CI-брифинг для CEO. Один лист. Три метрики. Один риск. Одна возможность.
Выглядело это примерно так:
CI-брифинг, октябрь 2022
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
📊 3 метрики:
• OEE линий 1-3: +6% vs план → эквивалент $1.4M/мес
• Простои оборудования: -22% → экономия на ТОиР $800K за квартал
• Выход готовой продукции: 91.4% (цель 93%)
⚠️ 1 риск:
Участок дробления — нарастающий износ, прогноз аварийного простоя
в Q1 2024. Потери: ~$3M. Окно для превентивного ТОиР — декабрь.
🎯 1 возможность:
Если закрыть узкое место на флотации — даёт +4K тонн/мес
без капзатрат. ROI 6 месяцев.
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━CEO читал это за три минуты. И начал ждать этот лист каждый месяц.
Результат через 9 месяцев:
Артём получил позицию Head of Operational Excellence — новую роль, которой раньше в компании не существовало. Прямое подчинение COO. Бюджет вырос в 2.5 раза. Его начали приглашать на стратегические сессии.
Он не стал другим специалистом. Он стал другим собеседником.
Разница между исполнителем и стратегом — не в уровне знаний Lean.
Разница в том, на чей вопрос ты отвечаешь: на свой или на вопрос бизнеса.
Комментарии