«Если хочешь идти быстро — иди один. Если хочешь идти далеко — идите вместе.» — Африканская пословица
Однажды, обсуждая управление в крупных холдингах, я вдруг осознал одну интересную вещь. В 1956 году известный ученый Питер Друкер говорил о том, что эффективное управление — это не просто набор правил, а искусство налаживания взаимодействия между людьми и подразделениями. И вот спустя десятки лет, наблюдая за современными компаниями, я понял, что многие из них по-прежнему сталкиваются с одной и той же проблемой: несколько управленческих команд внутри одной компании часто занимаются одним и тем же, но при этом плохо взаимодействуют друг с другом. Более того, это стало скорее нормой, чем исключением.
Почему в крупных компаниях управленцы конкурируют, а не сотрудничают?
В крупных холдингах часто складывается ситуация, когда разные вертикали управления работают как бы в параллельных вселенных. Каждая команда борется за свои проекты, ресурсы и влияние. Вместо того чтобы объединяться и создавать синергию, они скорее конкурируют между собой. Это не просто случайность — это системный эффект.
Почему так происходит? Оказывается, собственники бизнеса и топ-менеджеры порой воспринимают объединение управленческих команд как потенциальную угрозу. Когда все управленцы работают как единое целое, это может выглядеть как «сговор» — а там, где сговор, по их мнению, могут быть и коррупция, и неэффективность. Такой скептицизм часто коренится в наследии «темных времен» бизнеса, когда недоверие и страх перед внутренними сговорами были оправданы.
В итоге собственники предпочитают иметь несколько «независимых» команд, пусть даже с дублирующимися функциями и постоянным возвращением к одним и тем же вопросам. Это создает своего рода «зоопарк» проектов и процессов внутри компании, который, по их мнению, обеспечивает внутреннюю конкуренцию и прозрачность. На деле же это часто приводит к хаосу, потерям времени и ресурсов.
А как в мире?
Интересно, что подобные явления — не только российская специфика. В крупных международных корпорациях тоже встречаются случаи, когда вертикали конкурируют, а не сотрудничают. Однако там чаще стараются выстроить четкие правила игры, прозрачные процессы и культуру открытого обмена информацией, чтобы минимизировать внутренние конфликты.
В России же, возможно, из-за исторических и культурных особенностей, эта проблема стоит особенно остро. Но это не значит, что ситуация безнадежна. Напротив, понимание этих механизмов — первый шаг к тому, чтобы менять корпоративную культуру и строить действительно эффективные команды.
Что делать?
Если вы руководитель или собственник бизнеса, задумайтесь:
- Насколько ваши управленческие команды действительно сотрудничают, а не конкурируют?
- Не создаете ли вы сами условия для «сговора» или, наоборот, для «зоопарка» проектов?
- Как можно выстроить прозрачные процессы и доверие внутри компании?
Возможно, стоит начать с маленьких шагов: совместных встреч, открытого обмена информацией, четкого распределения ролей и ответственности. И главное — перестать бояться объединения команд, ведь только вместе можно идти далеко и достигать больших целей.
💡 А вы сталкивались с похожими ситуациями в своих компаниях? Как решаете проблему конкуренции между управленческими вертикалями? Делитесь опытом в комментариях!
Комментарии