«В среднем всё нормально» — самая опасная фраза, которую может сказать себе бизнес.
В одном из прошлых постов я писал о P&G — компании, которая выпускает огромное количество продукции, но думает о себе прежде всего через рынок, клиента, бренды и продажи.
И здесь возникает практический вопрос: как понять, где именно сегодня находится главное ограничение бизнеса?
В продажах — потому что мало клиентов, слабая воронка или мы не попадаем в рынок?
Или внутри компании — потому что заказы идут слишком долго, производство не справляется, возникают переделки, а выполненная работа месяцами не превращается в деньги?
Обычно на совещании быстро возникают два лагеря.
Коммерческий блок говорит:
— Нам нужно больше заявок и активнее продавать.
Производство отвечает:
— Сначала дайте нам нормально выполнить то, что уже продано.
Финансовый директор добавляет:
— Всё это хорошо, но где деньги?
И все по-своему правы. Проблема в том, что каждый видит только свой участок, а собственнику или генеральному директору нужно понять, за что хвататься первым.
Именно для такого разговора полезен инструмент «OEE бизнеса». Его автор и адаптатор Олег Ненашев, я посмотрел инструмент, считаю его полезным и этот инструмент входит в набор наших инструментов «ПроИИзводства«
Причём здесь Голдратт
В 1984 году Элияху Голдратт выпустил бизнес-роман «Цель». Его главный герой, директор завода Алекс Рого, должен за три месяца спасти предприятие от закрытия.
Он постепенно понимает простую вещь: результат всей системы определяет не средняя эффективность и не сумма локальных улучшений, а её главное ограничение. Если узкое место выпускает десять единиц в час, бесполезно разгонять соседний участок до ста — компания в целом всё равно не станет работать быстрее.
Позже Голдратт перенёс эту логику за пределы производства. В книге «Цель-2» (It’s Not Luck, 1994) он уже разбирал рынок, продажи и способы создавать для клиента предложение, от которого трудно отказаться.
То есть вопрос «где наше ограничение — на рынке или внутри системы?» вполне находится в мировой управленческой традиции.
Что даёт OEE бизнеса
Если убрать формулы и термины, польза инструмента довольно простая: он помогает сравнить в деньгах три возможных источника потерь.
- Готовность рынка. Достаточно ли клиентов доходит до компании? Видит ли рынок наше предложение? Не проигрываем ли мы на этапе маркетинга, тендера, расчёта предложения или продажи?
- Производительность цикла. Как быстро заявка превращается в выполненный заказ и деньги? Где работа ждёт решения, документа, материала, человека или согласования?
- Качество результата. Сколько съедают переделки, рекламации, уступки, штрафы, несогласованные объёмы и зависшие закрывающие документы?
Три множителя показывают, какая доля потенциальной мощности бизнеса дошла до чистой выручки. Но прибыль считается отдельно: нужно учесть полную стоимость переделок, невозврат части выручки, проценты за отвлечённые оборотные деньги и другие финансовые последствия.
Это важное уточнение: нельзя просто умножить OEE бизнеса на маржу и объявить получившееся число прибылью. Любой финансовый директор такую арифметику быстро разберёт.
Инструмент «OEE бизнеса» разработал Олег Ненашев, эксперт по производственным системам с опытом более 30 лет. В основе — перенос логики OEE с уровня оборудования и сотрудника на уровень компании целиком.
Смотреть нужно не на процент
Здесь есть ещё одна ловушка.
Можно решить, что чинить первым нужно самый низкий множитель. Например, продажи реализуют только 60% потенциала, а качество — 87%. Кажется очевидным: идём в продажи.
Но это может оказаться ошибкой.
Процент показывает, насколько процесс далёк от возможного. А сумма потерь показывает, что выгоднее исправлять первым.
Иногда множитель выглядит сравнительно неплохо, но за оставшимися 13% стоят огромные суммы зависших денег, проценты по кредитам и кассовые разрывы. Поэтому выбирать приоритет нужно не по принципу «где показатель ниже», а по принципу «где исправление даст больший финансовый эффект и быстрее высвободит деньги».
Пример из строительства
Рассмотрим обезличенный кейс крупного московского генподрядчика.
Компания завершила десять объектов. Однако через год она всё ещё не получила 2,1 млрд рублей — около 10% договорной цены. Деньги зависли в КС, согласованиях, изменениях объёмов и исправлениях.
Это не просто неприятная дебиторка в отчёте. Работы уже выполнены, людям и поставщикам заплачено, налоги и текущие расходы никуда не исчезли — а деньги от заказчика не пришли. Часть кассового разрыва приходится закрывать кредитной линией и платить проценты.
Что при этом обычно начинает улучшать строительная компания? Темп работы бригад.
Это понятно: работа людей видна каждый день, простой техники раздражает, отставание от графика обсуждают на каждом совещании. Поэтому хочется заняться хронометражем, нормами, производительностью и контролем прорабов.
Но когда потери разложили в деньгах, выяснилось, что первым стоило заниматься не бригадами, а циклом закрытия КС. Именно там лежал более крупный финансовый эффект: быстрее получить уже заработанные деньги, сократить потребность в кредитовании и перестать платить проценты за чужую задержку.
Это не означает, что производительность на площадке не важна. Пилот на одной из операций показал потенциал роста с 6 до 12 конструкций за смену. Просто важная проблема — не всегда первая по приоритету.
В этом и есть главная польза модели: она переводит спор «продажи или производство», «бригады или документы» в сравнение конкретных рычагов в рублях.
Почему план/факт не спасает
Есть ещё одна неприятная особенность: план нередко уже содержит привычные потери.
Если тендер обычно идёт два месяца, в план ставят два месяца. Если КС обычно закрывается несколько месяцев, это тоже становится «нормальным» сроком. Если материалы постоянно ждут документацию, график начинают строить с учётом этого ожидания.
Потом компания выполняет план на 100% и считает, что сработала хорошо. Хотя на самом деле она просто воспроизвела свои потери точно по расписанию.
Поэтому OEE бизнеса сравнивает результат не только с внутренним планом, но и с реальной мощностью, окном спроса и скоростью конкурентов. План — это наше обещание самим себе. Рынок и стоимость денег — внешняя реальность.
Где модель может ошибиться
Я бы не относился к OEE бизнеса как к «новой универсальной формуле».
Это диагностический инструмент для выбора направления, а не бухгалтерская система и не замена полноценному аудиту. На первой встрече часть цифр неизбежно будет оценочной. Чтобы принимать инвестиционные решения, множители нужно подтвердить данными: реестром заявок и закупок, длительностью этапов, хронометражем работ, реестром КС, переделками и стоимостью финансирования.
Есть и взаимное влияние факторов. Если нарастить продажи при перегруженном производстве, компания получит не рост прибыли, а очередь, просрочки и недовольных клиентов. Если ускорить производство без достаточного спроса, появятся запасы и простаивающая мощность.
Поэтому инструмент не говорит: «всем срочно улучшать продажи» или «всем внедрять бережливое производство». Он задаёт более полезный вопрос:
Какое ограничение сдерживает финансовый результат всей системы именно сейчас?
Как делают в мире
По смыслу рядом находятся несколько известных подходов.
Первый — Theory of Constraints Голдратта: найти главное ограничение системы, использовать его максимально эффективно, подчинить ему остальные процессы, расширить ограничение и затем искать следующее.
Второй — Revenue Operations, или RevOps. В этой логике маркетинг, продажи и клиентский сервис рассматривают не как отдельные подразделения, а как единый поток выручки. Смотрят, где клиент выпадает из воронки, где задерживается предложение, где теряется конверсия и где обещание продавца расходится с возможностями операционной системы.
Третий — value-stream mapping в Lean. Карта потока позволяет увидеть весь путь заказа — от первого запроса до оплаты — и отделить работу, создающую ценность, от ожиданий, очередей, согласований и переделок.
А для связи рынка с внутренними возможностями компании во многих бизнесах используют S&OP/IBP: регулярный процесс, который соединяет спрос, продажи, мощности, запасы и финансовый план.
OEE бизнеса не заменяет эти подходы. Скорее это быстрый вход в проблему: сначала понять, в какой части общей системы лежат самые дорогие потери, а уже потом выбирать подходящий способ их устранять.
Два вопроса собственнику
В итоге собственнику нужны не двадцать новых KPI, а два ответа:
- Где сегодня находится главное ограничение — до входа заказа в компанию или после?
- Сколько денег компания теряет на этом ограничении за день, месяц и год?
После этого можно обсуждать не список из сорока улучшений, а один приоритет: добавить качественный спрос, ускорить продажу, обеспечить фронт работ, сократить цикл, убрать переделки или быстрее превратить выполненную работу в деньги.
И вот это, на мой взгляд, намного полезнее очередного общего призыва «давайте повысим эффективность» 🎯