Операционные улучшения: как превратить формальный отдел в инвестиционный драйвер роста

«Если вы хотите построить корабль, не надо созывать людей, чтобы они добывали дерево и раздавать им задания, как распилить доски и распределить работу. Нужно заразить их страстью к бескрайнему морю» — эту цитату приписывают Антуану де Сент-Экзюпери. И она удивительно точна, когда речь заходит об операционных улучшениях: можно формально «пилить доски», то есть строить процессы и вводить инструменты, а можно зажечь команду общей целью, чтобы каждый стремился к новому уровню эффективности.

Но давайте представим небольшую историю из жизни. Представьте, что вы — руководитель цеха в компании «СтальКомплекс». Несколько лет назад у вас появилась «функция операционных улучшений»: пара сотрудников, которые по учебникам внедряли 5S и раз в месяц организовывали «фабрику идей». То тут, то там возникали локальные инициативы, но по большому счёту все свелось к установленным доскам, паре плакатов с призывами к порядку и отчетам на совещаниях о «проделанной работе». Внешне вроде бы всё нормально: появились классные термины, да и генеральному директору можно отчитаться, что «улучшения идут». Но есть один нюанс: результат так и не стал заметен в EBITDA, себестоимость особо не снизилась, эффективность не возросла, а персонал со временем перестал воспринимать всю эту «визуальную красоту» всерьёз.

В другой компании — назовём её «ПродТех» — начальник решил иначе. Он увидел, что операционные улучшения можно рассматривать не как неотъемлемый «бухгалтерский» отдел, который «просто существует», а как инвестицию. То есть да, нужно тратить деньги на найм профессионалов и выстраивать проектный офис. Но каждый рубль, вложенный в функцию улучшений, должен приносить реальную отдачу и обгонять по доходности все прочие вложения (например, в закупку нового оборудования или повышение зарплат). Не приносишь прибыль или не снижаешь издержки — значит, к следующему году финансирование будет урезано, а люди в этой функции потеряют смысл существования и начнут искать новое место. Звучит жёстко, но именно этот подход побуждает не «развешивать красивые таблички», а заботиться о том, что реально даст эффект здесь и сейчас.

Почему же эти два подхода так различаются? Дело в том, что некоторые компании трактуют «функцию операционных улучшений» как данность: «Так принято, это как отдел кадров, он просто должен быть». В итоге появляются классические методики (5S, фабрика идей, проекты по улучшениям), но они могут работать либо формально, либо в узких границах, не выходя за пределы производства. И иногда такие инструменты на самом деле приносят пользу — вот только никто её чётко не считает. А если считают, то цифры оказываются символическими, и бизнес видит это скорее как обязательный «атрибут современного предприятия», чем как истинную движущую силу, способную значительно повысить конкурентоспособность.

Но если рассмотреть операционные улучшения как инвестицию, акцент смещается. Любой проект должен окупать свои затраты, каждая инициатива идёт в «копилку» снижения себестоимости, роста маржинальности или увеличения выручки. Роль руководителя такой функции сводится не к отчёту: «Мы провели столько-то сеансов мозгового штурма и повесили ещё две доски 5S», а к конкретному ответу: «Мы нашли способ сэкономить 50 миллионов рублей в год, ещё и ускорили выпуск продукции». Такой формат стимулирует людей не цепляться за любимые методички, а проявлять креатив и выбирать любые инструменты — лишь бы они реально сработали.

Второй угол зрения — это различие между «производственной системой» и «бизнес-системой». Если компания считает, что все улучшения касаются только цехов, станков и рабочих мест, то она живёт парадигмой «производственной системы». Туда часто относят бережливое производство (lean), методы оптимизации логистических цепочек, систему 5S и прочее. Но при этом стратегию, маркетинг, управление кадрами, финансы или капитальные вложения такая компания нередко выделяет в отдельные участки, где своя «песочница». Получается, что цех улучшают, но порой не обращают внимания на стыки с другими департаментами: например, взаимодействие HR с финансами или взаимосвязь отдела маркетинга с закупками.

Более современный подход — «бизнес-система». Она смотрит на весь бизнес как на целостное образование. Сотрудники, отвечающие за операционные улучшения, могут предлагать инициативы не только внутри цеха, но и в сфере управления персоналом, и в финансовой части, и в области строительства новых объектов, и в маркетинге. Такой подход позволяет отловить синергетические эффекты, которые упускаются, когда каждый департамент закрыт в своей зоне ответственности. Но при этом возникает риск: «Если мы занимаемся всем, то на деле не занимаемся ничем». Поэтому нужна грамотная связка: управленческие инструменты, чёткое распределение ролей и персональная ответственность.

Кроме того, если вы даёте функции операционных улучшений «волшебную палочку» — то есть право «влезать» во все процессы, — вы должны обеспечить жёсткий контроль: что в итоге люди делают, какие результаты несут. Если улучшенцы лишь сопровождают большие инициативы со стороны, не разбираясь в причинах возможных провалов, то провалы легко списать на других. Важно, чтобы консультанты внутри организации (или приглашённые эксперты) несли ту же ответственность, что и департамент, где они инициируют улучшения.

В завершение хочется привести забавный жизненный пример: как только компания решает, что у неё «всё идеально» и можно закрывать отдел улучшений, хорошие специалисты оттуда сами уходят — ведь им нравится доводить систему до совершенства, а не сидеть сложа руки. А вот если подход инвестиционный, люди находятся в постоянном движении, им интересно находить новые возможности. Вы точно не услышите от них: «Ну, вроде хватает, а то мы не знаем, куда себя применить…». Если же такой сигнал появляется, возможно, пришло время пересмотреть все внутренние процессы и обновить «правила игры».

В компании «СтальКомплекс» из нашего примера, где всё свелось к формальным практикам, рано или поздно возникнет мысль: «А не стоит ли нам преобразовать этот отдел или вовсе его распустить?» И это, кстати, иногда разумно: бывает полезнее закрыть «бюрократический» отдел и заново создать «функцию улучшений», но уже в формате бизнес-системы с жёсткой окупаемостью. Не бойтесь таких решений: если операционная функция существует годами и не приносит ощутимых результатов, может быть, пришла пора обновить подход или привлечь сторонних консультантов, готовых настроить всё по современным стандартам и вспомнить, что такое настоящее «улучшение» в цифрах.

Итак, главное, что хотелось передать: операционные улучшения — это не некий «обязательный обряд» вроде еженедельных отчётов. Это своего рода «двигатель внутреннего роста», который, будучи правильно внедрённым, даёт новую жизнь всей компании. Важно лишь правильно задать фокус: пусть это будет инвестиция, а не формальный отдел. А если вдобавок расширить взгляд от «производственной системы» до «бизнес-системы», то любой процесс (от логистики до маркетинга) станет ареной для оптимизаций, ведущих к реальному приросту эффективности.

Так что, друзья, если вы уже пару лет финансируете отдел улучшений, но не видите заметного результата и устали раз в месяц слушать про «5S и фабрику идей», задайте себе вопрос: «А точно ли мы несли инвестиционный подход к этой структуре? Может, пора перезапустить всю историю, сделать упор на бизнес-систему и жёстко считать рентабельность?» Всего пара масштабных инициатив с реальными цифрами, и вы увидите, как методичные перемены творят чудеса. И пусть ваша компания станет примером того, как операционные улучшения могут дать ощутимую отдачу, а не превратиться в очередной нерабочий атрибут.

Удачи вам в поиске новых идей и инвестиций в будущее! 🚀✨